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U9不但解決了新日電動車內部溝通的問題，實現成車全生命周期管理，而且支撐客戶通過湖聯網、移動終端下單。不僅如此，新日電動車還希望借助U9提供移動互聯和大數據技術，為電動車的“私人定制”提供支撐，從而領軍電動車智能化時代。

江蘇新日電動車股份有限公司（簡稱新日電動車）從創業到現在已經歷經了15個年頭，連續多年電動車的產銷量均位居行業第一。在新日電動車總裁趙學忠看來，現在有兩個問題擺在他們面前：第一，預計很快新日電動車的集團營收將達到50億元左右，如果繼續按當前的速度發展，到2017年前后公司營收達到100億元時，他們該用什么手段來支撐；第二，在一代、二代電動車時代，新日電動車都是領導者，面對智能化、工業4.0時代，今后三到五年新日電動車能否繼續領導這個行業？

為了不白忙活

成立于1999年的新日電動車，是主要從事電動車研發、生產與銷售的大型民營股份制公司，也是中國電動車行業龍頭企業。 目前，新日電動車已擁有無錫、襄陽、天津、徐州、焦作、東莞6大生產基地，產品遠銷歐美和東南亞市場50多個國家和地區。

在約15年的發展歷史中，新日電動車并非一帆風順。在新日電動車過去遭遇的幾次危機中，信息化曾為危機的化解立下汗馬功勞，這也使得新日電動車對信息化格外重視。

趙學忠介紹，新日電動車是從2002年開始做信息化的，當時公司只有40多名員工。那時候的信息化建設缺乏沒有統一的籌劃，而是根據業務需求陸續上功能不同的小軟件。2003年、2004年是新日電動車發展快的時候之一，但是到了年底他們一算賬，結果發現公司200多人辛辛苦苦努力兩年，不但沒賺錢，還虧了。錢到底哪里去了？因為缺乏有用的信息支撐，答案竟無從說起。

電信出身的趙學忠希望能夠借助信息化堵住漏洞。那時候新日電動車懂信息化的人就只有他一個。他只好從財務部等部門選拔了6個人一起負責ERP項目。為了體現公司對信息化的重視，新日電動車幾乎給了信息化團隊好的條件。比如，那時候在食堂專門給負責信息化的同事留一桌小灶，為的是“讓做ERP的同事感受到尊重”。

2006年新日電動車的業務又上了一個臺階，營收接近20億元。大家都忙于業務，對ERP的重視程度明顯下降，因為ERP限制了業務的靈活度。這一年，管理上的一個漏洞刺激了趙學忠。“事實告訴我，我們第二次錯了。”趙學忠說，“如果2006年我們不糾正錯誤，不在整個企業的信息化上下功夫，我們不可能做到今天。”
因此，新日電動車重拾對ERP和其他管理信息系統的重視。盡管這一次的信息化建設滿足部分管理需求，但與相關業務系統缺乏緊密集成，難以滿足新日電動車未來發展需要。

覆蓋90%業務

2010年初，隨著企業規模的進一步擴大，新日電動車希望通過應用全新的IT系統打破信息孤島，為科學決策提供支持，從而獲取系統性的變革手段。

盡管電動車行業的進入門檻看似很低，但是這絲毫不能降低其經營管理的復雜性：經銷商眾多，渠道管理難度大；促銷政策靈活多變，系統管控難度大；銷售過程一般要求先打款再發貨，信用管控嚴格；車型多且產品變更頻繁，售后服務管理困難；訂單交期短，新品推出快，產品的生命周期短，產品設計變更頻繁，成本核算難度大。由此可見，管理甚至可能在某種程度上決定著電動車企業的核心競爭力。

這一次，新日電動車在選型時候外謹慎，其選型對象幾乎涵蓋了國外內所有優秀的管理軟件供應商。后，新日電動車選擇了用友優普的U9產品。“因為它是適合我們新日電動車的。”趙學忠后來解釋說。

總結以往的經驗，趙學忠認為，信息化帶來的是對傳統作業方式和思維方式的徹底改變，如果領導者缺乏塑造互聯網文化和信息化文化的意識，缺乏優秀的溝通協調和強有力的說服能力是辦不成的。“一切阻止信息化發展、信息化項目進行的，我都會斬立決。”趙學忠在推行信息化方面，顯然是個強硬派。

趙學忠認為，信息化建設是項目負責人和系統使用者的一場博弈，“系統使用者永遠認為系統沒法滿足他們的個性化需求”。這要求項目組不斷地去和用戶進行溝通，了解系統帶來的價值。為此，除了每個月項目組都要和用戶進行深度溝通外，新日電動車還設了專項獎金，用于獎勵那些優秀的用戶。

新日電動車還總結了《信息化推廣管理十步法》為各個模塊、流程的推動有效應用提供了方法論。比如，提供模板，明確關鍵節點人相應紙質流程停止接收時間節點，以及相關的嚴格的獎懲措施；鼓勵和要求高層、關鍵節點負責人使用，并同時挖掘應用標桿。

正是在這些措施的作用下，現在新日電動車運行的13個信息化系統已經覆蓋90%的業務。“我還不滿意。”趙學忠說，“我們的覆蓋率要達到99%。如果不達到99%，需求就會像雪花一樣不斷飄來。”

實現四個連接

借助U9的應用，新日電動車實現了生產管理層面的數據和業務的集成應用；從組織上全面支持異地多組織、多業務中心運營，使企業戰略規劃能有效在各個分子公司落實，實現生產、銷售、采購、財務的一體化管理；在單個組織內部實現班組、生產車間、生產管理職能部門和企業決策部門的業務處理和管理閉環；從業務范圍上支撐了企業信息流、資金流和業務操作流程的規范化和精細化管理。

趙學忠總結說，U9幫助新日電動車實現了四個連接：

連接客戶。客戶可以直接通過互聯網下單，新日電動車接單后進行審核，審核沒有問題后再做計劃，車間按照計劃安排生產。

連接供應商。供應商管理部門可以直接在系統上完成采購訂單給供應商，供應商可以在系統上看到訂單、打開訂單、確認回復、打印送貨單，并送貨。潛在供應商通過新日電動車官網填寫供應商信息，申請向新日電動車供貨。

連接生產全過程。基于條碼應用，新日電動車實現了全自動化的成車全生命周期管理，從而大幅提高了生產效率，避免了人為操作帶來的錯漏，還能為后續的售后跟蹤和質量改進提供數據基礎。

連接社會。新日電動車在U9平臺上分別針對客戶、供應商、企業員工、消費者提供微信服務，開啟了連接社會的第一步。目前新日電動車的企業公眾號已經實現了經銷商往來、正品驗證、身份驗證、微故障查詢、員工自助查詢、在線客服和附近網點查詢等功能。

為百億元產值提供支撐

盡管趙學忠認為，當前新日電動車已經將U9應用得淋漓盡致，但是接下來U9大數據平臺還將大有作為。趙學忠認為，大規模的標準產品時代已經結束，現在新日電動車正開始面向全國推廣“私人定制”的電動車產品，用戶可以在網上提出定制需求。“我們在廣東的一個客戶每年要賣上萬輛產品，他的產品全部都是定制的。”趙學忠認為，這要求U9提供強大的數據支持。新日電動車還可以通過分析用戶的定制需求，預測未來應該生產怎樣的產品。

與此同時，移動互聯網的應用也將讓新日電動車受益匪淺。趙學忠介紹，在移動互聯時代，他要考慮如何將客戶、經銷商吸引到新日電動車的微信公眾號上來。
趙學忠透露，未來新日電動車還希望借助U9支持多組織的優勢細化單位，采用阿米巴經營模式，從而進一步提升運營效率。

 “未來我們將基于U9這個信息化平臺連接企業內外部，連接社會，終支撐我們實現百億元產值的目標，從而實現新日的戰略目標。” 趙學忠說：“這是未來新日電動車的支撐點，也是U9的增長點。”