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海底撈，1994年成立，今年底門店數(shù)接近250家，擁有會(huì)員3000萬，年收入超100億。用友，1988年成立，在管理軟件領(lǐng)域耕耘29年。去年12月份，這兩家老牌公司有了交集，他們跨界合資成立了餐飲云公司“紅火臺(tái)”。其中用友占比55%，海底撈占比45％。

2017年4月，紅火臺(tái)APP上線，主要解決企業(yè)費(fèi)控問題。員工在前端點(diǎn)餐吃飯，后端可以直接進(jìn)入企業(yè)報(bào)銷流程。或者用更加簡(jiǎn)便的企業(yè)會(huì)員形式，員工可以通過企業(yè)余額支付。而日前，紅火臺(tái)正式對(duì)外發(fā)布HUO系列，為連鎖型集團(tuán)化餐飲企業(yè)提供SaaS系統(tǒng)，因?yàn)榉蚱薜旮�需要小工具。今�?月，海底撈已作為第一家客戶，試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)了該系統(tǒng)。

中國(guó)雖然是飲食大國(guó)，但中國(guó)餐飲連鎖化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本、美國(guó)。雖然中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模雖然已經(jīng)達(dá)到 3.2 萬億元、門店數(shù)也達(dá)到了日本的2倍 ，但是中國(guó)的餐飲連鎖企業(yè)不管在0.7%的門店集中度，還是6.2%的營(yíng)業(yè)額集中度上，都處于非常低的水平。

首先，是各門店經(jīng)營(yíng)水平參差不齊，企業(yè)難以像“麥當(dāng)勞”一樣的規(guī)模化復(fù)制，其次是人員流動(dòng)大，導(dǎo)致管理成本高，再就是菜品優(yōu)化、會(huì)員營(yíng)銷沒有成熟的方法論，增收不易，一不小心遇到食品安全可能是致命性打擊。而IT方面，餐飲企業(yè)此前雖然有很多系統(tǒng)工具，但都是煙囪式，拿會(huì)員體系來說，不應(yīng)該只是基礎(chǔ)檔案信息，應(yīng)該還有消費(fèi)數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)等，單一模塊工具，所能提供的數(shù)據(jù)是割裂的，勢(shì)必影響后的效果。并且，系統(tǒng)繁多還增加了運(yùn)維成本，那海底撈來說，就有70多個(gè)運(yùn)維人員，想要升級(jí)一次系統(tǒng)版本大概需要兩個(gè)周。

在這樣的環(huán)境下，紅火臺(tái)提供的是軟硬件一體化解決方案。第一步是幫企業(yè)把傳統(tǒng)軟件上云，硬件層包括底層服務(wù)器，甚至終端。在軟件上，目前主要分三大體系：一為智能會(huì)員運(yùn)營(yíng)體系，通過大數(shù)據(jù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷，對(duì)會(huì)員個(gè)性化管理以提高轉(zhuǎn)化率；二為智能門店運(yùn)營(yíng)體系，例如，測(cè)算門店的人流和銷量，精準(zhǔn)要貨，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存量；三為企業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系，包括綜合企業(yè)協(xié)同、人力、財(cái)務(wù)、制造、供應(yīng)鏈及產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

這過程中，紅火臺(tái)比較聚焦的是餐廳部分，因?yàn)榭梢灾苯佑|及終端消費(fèi)者。具體從店長(zhǎng)、到店員、再到財(cái)務(wù)都有相應(yīng)的端解決方案。比如，廚房的食材是否賣完都能在前端同步，店員可以移動(dòng)收銀，店長(zhǎng)能查看現(xiàn)場(chǎng)顧客就餐狀況。并且，紅火臺(tái)CEO涂輝強(qiáng)調(diào)，紅火臺(tái)跟用友管理云是深度結(jié)合，并非簡(jiǎn)單的接口串聯(lián)。財(cái)務(wù)也可以隨時(shí)查看門店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

此外，紅火臺(tái)還提供云盒，保證云端部署的系統(tǒng)在本地可以，確保斷網(wǎng)、離線狀態(tài)下的數(shù)據(jù)正常運(yùn)行。據(jù)涂輝告知，現(xiàn)在海底撈若想版本升級(jí)，可以控制在10分鐘內(nèi)。

這里有幾個(gè)問題，就是各餐飲業(yè)態(tài)不一，公司內(nèi)部管理差異較大，怎么規(guī)模化產(chǎn)品？對(duì)此，紅火臺(tái)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人劉杰表示，紅火臺(tái)做的是底層相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)，城市合伙人、合作伙伴、甚至是第三方餐飲公司都可以在平臺(tái)基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，開發(fā)垂直應(yīng)用場(chǎng)景。比如，支付、外賣平臺(tái)都很成熟，直接對(duì)接就好。

而在實(shí)際銷售中，海底撈畢竟是紅火臺(tái)的資方，是否會(huì)對(duì)其他同行采購(gòu)造成干擾？劉杰強(qiáng)調(diào)，海底撈只是客戶案例，不參與公司的實(shí)際運(yùn)作。紅火臺(tái)一直的原則是“應(yīng)用共享，數(shù)據(jù)隔離”。

在渠道方面，紅火臺(tái)對(duì)接了用友分公司，首要策略是幫老客戶重構(gòu)體系。

據(jù)涂輝透露，紅火臺(tái)今年的目標(biāo)收入是3000多萬，目前海底撈是主要貢獻(xiàn)者。接下來團(tuán)隊(duì)會(huì)占比15-25%，稀釋掉用友、海底撈的部分股權(quán)。