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作為中國大的非公有制電力控股企業和大的光伏材料制造商，協鑫集團已經擁有25年歷史。財務共享服務平臺才不過建立5年，卻已逐漸成為了在集團財務管理中不可或缺的組成部分，并為集團財務管理團隊源源不斷輸送新鮮血液。5年的艱辛與驕傲，協鑫集團財務共享服務平臺總經理劉東紅清楚不過，她從內部視角審視著平臺對集團戰略的支撐，并思考著未來的路。

據劉東紅介紹，協鑫財務共享平臺發展共經歷了電力共享、到集團共享二大階段。

2010年6月，集團啟動電力板塊財務共享調研，制定上線計劃及共享服務制度。此后，集團在徐州試點納入9家企業、12名財務人員，并規范9家公司NC單據使用模板。電力共享中心搬到南京后，服務范圍擴大到蘇中、浙江地區，覆蓋集團內所有電力企業。

2012年3月，電力財務共享中心搬遷至蘇州園區,開始調研光伏業務之后，協鑫集團的財務共享中心此時正式成立開始，承接除電力以外的光伏、地產等板塊業務。迄今協鑫集團財務共享平臺已經接入181家企業，人員擴編至120人左右，并完成了NC5.02及NC5.7兩大系統的標準化。

2014年，協鑫集團進行了油氣板塊的開發；2015年，集團開始發展金融板塊。財務共享中心的擔子越來越重。

 

數據引領管理改進

《新理財》：很多集團企業建立共享中心的初衷是集團管控，協鑫也是如此嗎？

劉東紅：我們更多是業務擴張的需要。從2010年開始，集團實現了多元化發展，財務的統一化和標準化提上了議事日程。這是一個持續的過程，不是一天兩天就可以完成。目前，我們各個板塊都實現了財務核算的標準化和管理流程的標準化。

從集團層面來講，我們需要所有企業在同一個基礎上對標。如果各個企業各自做賬，對標效果是需要打折扣。從分子公司總經理層面來講，通過統一化后的對標，看到彼此企業的差異，就有改進的壓力。此外，當通過統一標準下對標發現大的數字差異時，我們就會做專案分析，這對成本控制和管理改進非常重要。

今年年底我們想做兩大工作：一是集團化的所有數據分析，二是內部銀行結算。我們想通過資金集中管理進行風險管控，為集團產融結合提供好的平臺。

問：協鑫旗下181家企業，你們要分析所有的數據嗎？這能對集團戰略形成怎樣的支撐？

劉東紅：從目前來講，181家企業都出具分析報告的工作量是非常大的，目前的系統還不具備這樣的功能。同時，我們在境內外都有公司，一些合資公司的股東會對統一接入有異議。但我們可以分板塊為集團高層提供數據分析，讓各個板塊的管理機構參考借鑒。

但我們的目標是對所有板塊和公司的數據進行歸集和分析，這是一個趨勢。在大數據時代，企業必須把所有數據都歸集成大數據庫，然后提煉出有用信息。誰去提煉？有優勢的就是財務部門。

財務的“黃埔軍校”

問：集團企業的統一化、標準化常常障礙重重，你們如何推進共享服務平臺的建設？

劉東紅：一開始大家從觀念上是抵觸的，因為不知道會對現狀形成怎樣的改進，也不知道怎么在現場支持共享平臺的工作，有一個逐步認知的過程。

企業都接入財務共享平臺后，還要做大量的規范，這個工作量非常大。

等到一切都規范，我們一個財務員工要管理十幾家企業的財務數據，光每個月如何在1至5日完成財務報表就是個很大的工作量，這里就涉及共享平臺自己的管理效率問題。

為了克服這些困難，集團開始強行推進。初從徐州入手的時候，我們規定該地區所有的企業財務人員都要到徐州的共享中心工作，點兵點將，不來的沒崗位，空出的崗位我開始屬地化招人。等這些財務人員到了徐州，就需要實行人性化管理，對他們進行培訓。半年后大家的熟練程度和規范性都有了很大的提高，集團的業務也在不斷擴張，再讓他們回到企業，把新人招聘進來做補充。

在這個過程中，我們實現了財務管理的大轉型。現在，集團下屬每個企業只配備兩三個人：一個財務經理，負責財務管理；一個財務助理，負責憑證掃描等基礎性工作；制造業企業再加一個成本管控人員。其他的財務工作，共享平臺都幫他們做了。

到后來，大家發現財務共享平臺對企業的規范和服務非常重要，開始爭先恐后地接入。并且信息化程度越高，效率越好，對共享平臺的依賴性就越來越強。

問：聽集團的人介紹，你們被叫作財務“黃埔軍校”？

劉東紅：是的，財務共享平臺現在已經成為集團財務人員的培養基地，企業無論是需要財務經理還是財務助理，首先想到的就是我們。現在我們輸送人才的壓力非常大，都來不及培養了。

問：這個培養周期大概是多長？

人才培養主要分為兩種。

一種是基礎操作層面，每年從大學里進行校園招聘，然后進行入職培訓。這部分人進來后只要操作熟練就可以輪崗，1~3年的時間后，我們開始進行專業化打造，根據他們的接受程度和技能逐級調整。

第二種是從社會上招聘有經驗的財務人員，一般都是5年以上工作經驗、中級職稱，有能力從事后端工作，進行會計審核和財務分析。這些人將進行3年以上的管理技能的培訓。

此外，我們也會對高層領導人進行培訓。比如我們的幾位業務總監，他們是我們的中間力量，對他們的培訓是不分業務板塊的。除了他們之外，其他所有的崗位都處于流動狀態，有機會就輪崗。主管級以上都需要全面掌握財務的各個流程，小組長以下可以只熟悉某一部分。因為協鑫不同板塊業務有不同的核算方式，只有讓他們全面學習，才有機會去牽頭做某一部分的工作。

如果下面的公司需要財務助理，我們就派這些大學生出去，他們熟悉協鑫的管理文化和管理流程；如果需要大型企業主管或者財務經理，我們就派有管理經驗的那部分人去。

產融結合的新方向

問：2015年，協鑫為何將金融板塊設為新的戰略目標？

劉東紅：從集團戰略的大方向來講，我們希望通過產融結合撬動新的增長點，從財務共享平臺的角度，我們接入的181家企業每家都有資金沉淀，這形成一個很大的賬面余額，如果歸集到一個池子里，資金管理和應用效益就會提高。

財務共享平臺除了希望通過銀企直連把所有的資金歸集到一個現金池，進行每日支付外，還可以做一些理財和投資。集團成立了金融租賃公司和內部銀行，我們可以通過委托貸款形式進行內部的資金調動。

共享中心希望通過銀企直連把所有資金歸集到這個池子，除了每日支付外，可以做理財，協鑫注冊了金融租賃公司，和內部銀行，如果銀行注冊了，完全可以做理財投資。內部銀行沉淀可以做，可以通過內部資金調動，盡管我們是獨立法人，通過相互委托貸款形式可以做。

問：如果你們成立了自己的財務公司，可否將供應鏈金融的發展思路植入，幫助上下游的中小業務伙伴共同發展？

劉東紅：這是我正在想的問題。我們現在正在做內部銀行，除了委托銀行做委托貸款，也涉及銀行是否給我的平臺一些授信額度，可以幫助上下游企業發展。我有這么大的一個現金池，有這么大的現金歸集和每日現金沉淀，這給銀行一個很大的信心，他會有信心來支持我。

來源：《新理財》